上节课我们讲了一个分析问题的方法，叫做：透析三棱镜。以及，介绍了它的第一个步骤：校准目标。
这节课，我们继续讲后面两步。
透析三棱镜的第二步是：重构方法。
第二步：重构方法
上节课我们说过，当出现了问题，我们习惯性的会从现状出发，去寻找一个能实现目标的方法，但结果往往会治标不治本，就好比你发烧的时候，如果直接把冰袋敷在头上，那么看上去是把体温降下来了，但因为本质的问题，也就是细菌感染并没有解决，所以，这个症状还会重复出现的。
那怎么办？
你得从这个现状，再往前倒推一步，去找到导致这个现状出现的原因。
那这个现状是怎么出现的？
原来，我们计划使用方法 A，来达成目标 B，对吧？
但是，目标没有实现，那这个现状，不就是由原来的这个解决方法 A 所导致的吗？你点开图文，可以看到一张图示：
好，既然现状是由原来的方法 A 所导致的，那么我们要做的，不是从现状出发，再去找一个新的方法，而是回过头，把原来的这个方法给替换掉。因为，原来的方法如果还在继续运行，那当前的问题就会重复出现。
这里有点绕，我举个例子。
比如 1861 年，清政府开启了洋务运动，就是想要去学习西方的先进技术，结果你已经知道了，不太成功；而几乎在同一时刻，日本开始了明治维新，同样也是学习西方，但是他们却非常成功，为什么？
洋务运动的指导思想是八个字，叫做：「师夷制夷，中体西用。」什么意思？
就是要学习西方的长处，也就是要学习他们的科学技术，等学会了，然后就可以反过来对付他们了。
但是，我们得坚持「中体西用」，就是国家和社会的主体结构，还得维持原来的封建体质，维持儒家文化，这些都不能不变，然后在这个前提之下，我们去学习并应用西方的技术，来提高国力。
是不是听着是挺好的，保留好的传统，学习新的技术。
洋务运动刚开始的时候，确实也非常不错，但是越到后面阻力越大，为什么？
被西方技术全面武装起来的，号称亚洲第一水师的北洋水师，在甲午战争中，几乎全军覆没，这又是为什么？
这，就是在不改变原来的方法 A（也就是封建体制，儒家文化）的情况下，强行去改变现状 B'（也就是国力落后），所导致的结果。你点开图文，可以看到一张图示。
看上去「表面问题」（也就是国力落后）很快得到了改善，但是，原来的方法 A（也就是封建体制，儒家文化）并没有动摇，那些隐藏在表面之下的「本质问题」依然存在。
洋枪洋炮是换上了，但是，该怎么用呢？士兵该如何训练？现代战争该如何打？
我们是能照葫芦画瓢，自己造洋枪洋炮了，但是，质量如何保证？产能如何提高？时间长了要怎么维修？如何更新换代？等等。
这些问题，就不仅仅是引入技术就可以的，而是需要通过国家的政治、军事、经济、商业、教育等等各方面一起改革，才能解决。
如果直接从现状出发改变，就好比你明明种了一棵苹果树，现在已经长到了一半了，你却想把它改成葡萄树。但是呢，你又不砍掉原来的苹果树，而是直接在苹果树上挂葡萄，那结果就可想而知了。
好，我们再来看日本。
他们的明治维新之所以会非常成功，是因为，他们不仅仅是在学习西方的科学技术，而是在全盘的西化。
比如建立新的政府啊，政体改为君主立宪制啊，经济上推行「殖产兴业」啊，还有，学习欧美的技术，进行工业化改造，提倡文明开化，大力发展教育，等等等等，就连普通老百姓的日常生活，也要全面的欧洲化。
这，就是直接在原来的方法 A（也就是日本当时的幕府时代）上动刀，真正的推动了国家的整体变革。你点开图文，可以看到一张图示：
所以，想要改变现状，你就得把原来的方法 A 也一起改了。
中国之后的崛起，也是因为原有的方法 A（也就是封建体制）被彻底的摧毁了，所以才能实现的，虽然代价是惨痛的，但是要从本质上解决问题，我们就不得不这样做。
重复同样的方法，只能得到同样的结果；想要有不同的结果，你就需要用不同的方法。
我们回到这一章开头王小锤的案例，他的团队离开了 2 名重要的销售，导致业绩下滑，怎么办？
你不应该马上给出解决方案：也就是再给他补两名销售。而是要回过头，去看看他平时是用什么方式经营团队的，也就是原来的方法 A 是怎么样的？
管理方法是什么？责权利有没有对等？是否用了情境管理？团队的结构是如何的？合适的人有没有放到合适的位置上？激励机制所以否有效？资源分配是否不公平？究竟是哪个部分导致了员工的离开？
如果以上这些导致员工离开的「原有方法」不改变，你只是单纯的再给他的团队补 2 个人，那么还会有新的人继续离开的。
当然，调整的方法需要具体问题具体分析。不是我在这里讲一套通用的方法，就能有用的。你平时看的大量的书籍，其实都是在讲各种各样的方法，这些就像是不同的药丸，当你能够快速的找到本质的问题，就能在这些药丸中找到适合的来对症下药了。
好，这是透析三棱镜的第二步：重构方法。
接下来，我们来看第三步：消除变量。
第三步：消除变量
如果说 A 和 B（也就是方法和目标）都没有问题，那么就一定出现了变量 C，是它导致了当前的问题。
可能是内部的变量，比如说，在原计划中，有些人并不能胜任这份工作，或者团队的执行力比预期的要差。
也可能是外部变量，比如，你平时非常注意保养身体，控制饮食，保持运动，但还是生病了，那就不是方法有问题，而可能是被病毒感染了，这个不可预料的病毒入侵，就是变量 C。
你点开文稿，可以看到一张示意图：
是因为出现了不可预计的变量，导致了问题。因此，解决方案就应该是找到并消除这个变量，对吧？
那具体该怎么做呢？
首先，你要建立一套基本的思考框架，叫做：象、数、理。
什么意思？
就是任何一个「现象」背后，一定有「数据」，任何「数据」的变动，背后一定有「道理」。
也就是说，当你发现某个现象之后，你要做的第一件事，是赶紧去找相关的数据，然后用「数据」来说明问题，这样，你就可以先从感性的认知变回理性的分析。
面对一个客观问题，你要避免使用「我感觉...」这样的表述方式，比如：我感觉最近的用户投诉变多了…
这样的反馈，其实没有任何意义，因为这只是你的观点，而不是事实，而问题需要用 事实来描述，对吧？这个我们在上节课已经说过了。
那什么是事实？事实需要你用数据来说明，比如：
上个月我们的销量是 1000 单，总共接到 2 个投诉电话，投诉率为 2‰；而这个月，我们卖了 3000 单，却接到了 20 次投诉电话，投诉率为 6.7‰，比上个月足足提高了 3 倍多，这个问题需要引起我们的重视！
这就是用数据说话。
但，这还不够，要了解问题的本质，你要继续挖掘更多更细的数据，比如：这 20 个投诉电话，分别投诉了哪些内容？
然后你发现，其中有 19 个投诉，都是在说产品的质量问题，有 1 个投诉，说的是物流问题…
当然你还可以继续追问下去，比如具体是哪些产品的哪些部位有质量问题？占比各是多少？这些产品分别是什么时候生产的？等等。
总之，把问题拆分的越细，你看到的问题就会越接近本质。
好，有了明确的数据，我们就能寻找「导致数据变化背后的道理」是什么了。
怎么找？
你可以使用「5Why 提问法」来寻找，所谓 5why 也就连续追问 5 个为什么，来寻找这个数据变化背后的原因（当然，这个 5 只是一个象征性的数字，你也可以问 6 个问题或者 7 个问题，总是就要不断的刨根问底。）
比如说，你问员工：「为什么我们这个月产品 的次品率是上个月的三倍？」
员工告诉你：「是因为订单变多了，很多都放到了晚上，而我们晚上的次品率就比白天要高。」
然后，你需要问第二个为什么：「那为什么晚上的次品率会比白天高呢？」
员工回答说：「 因为晚上的品控把关不严。」
这时，你就需要继续追问：「那为什么晚上的品控把关会不严呢？」
员工又回答：「 因为很多工人晚上都在偷偷地看手机。」
诶你看，问题开始变得有意思了。
好，继续问下一个为什么：「那为什么半夜加班会偷偷看手机呢？」
员工说：「 因为最近正好是世界杯...」
你看，原来，是世界杯，这个外因，导致了产品质量的下降！
然后怎么办？给国际足联打电话，让他们把世界杯给取消吗？
找到了原因，接下去你要做的，是把行动落在「自己可以改变」的事情上，你不能让世界杯暂停，但是你却可以让工人们进入工厂时不要带手机，这样问题就解决了。
好，这就是透析三棱镜的第三个方法：消除变量。
小结
下面，我们来小结一下。
这节课我们讲了透析三棱镜的第二步和第三步。
第二步，重构方法，现状是由原来的方法所导致的，因此，想要改变现状，不是从现状出发，再添加一个新的解决方案，而是回过头，去改变原来的方法系统。
第三步，消除变量，如果 A 和 B（也就是目标和方法）都没有问题，那一定是出现了变量，导致了问题的发生。你可以通过「象、数、理」这个基本的思考框架来寻找它们，并通过 5Why 提问法，挖掘数据背后的真正原因。
在电影《教父》中有一句经典的旁白，他说：「在一秒钟内就能看到本质的人，和花半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样的命运。」
祝你从今天开始，也能一眼看透问题的本质，开启不同的命运！
今天留给你的思考题是：
请试着用「透析三棱镜」来分析一下你们公司最近遇到的一个问题。