这节课我们通过一个案例来说一下具体该如何使用系统性思维。
我们还是拿上一章讲结构化思维时说的一个问题来举例子，也就是「如何在未来三个月完成 100 万的销售业绩？」
你点开图文，可以看到上一章我们通过结构化分析得到的结果：
上一次，我们用「平面切割法」将这个问题拆分成了很多个部分，拆的很全面，也很 MECE。
那接下来呢，我们就要用系统性思维来做进一步的分析。
使用系统性思维，并不是说结构化思维没有用，相反，结构化思维能够把问题拆的很全面很细致，能够让你看到问题的全貌，这是基础。而系统性思维，是在这个基础之上，找到各个要素之间的关系，建立起一个整体的、动态的视角，让你能够看到整个事情背后的逻辑和演化方向。
好，那具体该怎么做呢？
第一步，从调节回路开始，描述系统
上节课我们说过，一个系统是为了要实现某一个目标或者功能而存在的，而调节回路的作用，就是让系统稳定，或者达成某个目标，对吧？
因此，系统图，一般可以从目标开始，先画一个调节回路。
比如这个问题的目标，是：如何在未来三个月完成 100 万的销售业绩？
但请问，这个对系统来说，这是一个正确的目标吗？
不是，这是团队的一次短期任务。
假如一支球队是一个系统，那么这个系统的目标，应该是要夺得联赛的冠军，或者胜率要达到 70% 以上，而不是赢得一场比赛，对吧？一场比赛，只是整个系统在实现目标过程中的一次任务。
所以，从系统的角度上来看，它要实现的目标，应该是一个状态，比如每天、每个月要实现一个什么样的效果，或者这个目标的时间跨度要比较长。
因此，我们可以把这个问题的目标调整为：每个月销售额达到 50 万。这样，三个月加起来就超过 100 万了。这就是一个状态化的目标，它能够比较清晰的衡量出这个系统，当前的生产力。
现在，你就可以在纸上，写上「现状」以及「目标差距」这两个要素，然后用一个正反馈和一个负反馈把它们连接起来，这样就构成了系统的第一个部分，你点开图文，可以看到一张图示。
当前的含义是：目标减去销量，等于业绩差距，当销量提升，那业绩的差距就会减少。
然后呢？
下一步，我们就要开始一步步反推。
比如当前的销量是如何产生的？
它是由你的「销售系统」所产生的，销售系统的效率越高，销量就越好，对吧！
那这个销售系统的效率又是从哪里来的呢？
从业绩差距带来的压力中来。
我们可以试着给团队设定 KPI，用压力工具，推动销售系统的运转，所以，你要从「业绩差距」这个要素出发画一条正反馈连接到「销售系统的效率」这个要素上。
这样，就表示业绩差距越大，团队的压力就越大，员工会因此变得更加努力，销售系统的效率也会因此变得更高。
当然，销售系统也是个复杂的结构，由营销、渠道、其中的人员、方法、管理方式等等构成，由于篇幅有限，以及每个公司的业务各不相同，这里我就不做拆解了，我们把整个销售系统，作为一个要素，放在这个更大的系统中来整体对待，你可以根据自己公司业务的实际情况，试着拆解一下自己的销售系统，具体可以参考我们上一章的内容。
好，现在，一个基本的调节回路就画出来了，你点开图文，可以看到一张图示。
第二步，就是要优化这个结构，完善系统图，然后，找到其中的杠杆解
我们的目标是要提高「销量」对吧？而从目前画来出的这个系统中，只有当团队业绩不达标，KPI 才会发挥作用，也就是用压力来推动团队，从而带动销售系统的效率，对吧？
但是，如果业绩达标了呢？那团队可能就没有动力了，因为业绩差距带来的这个压力消失了，他们甚至会把当月的业绩，藏到下个月来使用，怎么办？
上一节课我们说过，一个系统增长的动力来自于「增强回路」，对吧？因此，我们要想办法在这个系统中构建出一个增强回路，来让销售系统的效率继续提升。
具体怎么做？
我们可以拿出新增业绩中的一部分来作为奖励，激励那些业绩突出的员工，让他们来推动销售系统的继续运转，形成增强回路，你点开图文，可以看到一张修改过的系统图：
这样，当团队业绩有差距的时候，系统会走外圈，用「压力」来推动销售系统；而当业绩达成了之后，系统就会走内圈，用「激励」来继续为销售系统提供动力，销量越高，激励就越多，团队的动力也就会越足，销量也会因此而继续提升…
然后呢？
看到了增强回路，你应该想到什么？你应该马上联想到，系统中会不会存在一个「增长上限」的结构？也就是产品卖的越多，会不会产生什么副作用？
请你按一下暂停，思考 1 分钟。
好，时间到，想到会产生什么副作用了吗？
副作用就是，产品卖的越多，供给端的压力肯定就会越大，对吧？那产品的质量，服务的品质可能就会因此而下降。
比如一家饭店，一下子来了很多客人，那服务员可能就会手忙脚乱啊，服务的品质肯定就会下降，厨师烧菜的速度也会变快，那菜的品质可能就没有以前那么好吃了…菜不好吃，那用户的评分就会降低，评分低了，那之后来店的客人就会减少，对吧？
你看，一个「增长上限」的结构出现了，当销量越大，产量就越大，而产量提升会带来管理变得更加复杂，如果你的品控能力不够，那次品率就会上升，次品率越大，用户的差评率就会提高，用户差评越多，那之后的销量就会越少。
你点开图文，可以看到这一部分的系统图。
当然，销量增大，还有可能还会带来其他副助用啊，比如竞争者的出现，这也会反过来限制增强回路，为了案例不过于复杂，我们这里暂时只设定「次品率增加」这一种副作用来作为说明。
好，我们回当前这个系统图。
有了这个系统图，那解决方案是什么呢？
要优化「增长上限」这个结构模型，有两个关键点：
第一，是要保证增强回路的正常运行。
在这个案例中，方法就是要设定一个合理的激励机制，在目标之下，用「压力」来推动销售系统，给团队一个初始动能，而在目标之上，你要用超额的激励，让系统开启增强回路，持续推高销售业绩。
第二，要去除调节回路中的限制因素。
在这个案例中，限制因素是什么？是品控能力。
销量提升，将带来供给端的管理复杂度的不断提升，而管理复杂度的提升，是否会带来次品率的提升，取决于你的品控能力能否匹配的上当前的管理规模，对吧？如果品控能力足够好，那用户评分，就不会因为销量变大而降低了。
因此，在这个案例中，当销量提升，你需要做的另一个关键任务，就是投入足够的资源，去提高团队的品控能力，以保证产品的品质，这样就能突破限制，让业绩持续增长。
你看，如果从结构化思维的视角，我们会发现要做的事情有很多，分不清主次；但是如果用系统性思维，我们就能很容易的发现其中的关键点，然后四两拨千斤，这个就所谓的「杠杆解」。
好，这是系统性思维的第二步：「完善系统图，找到杠杆解」。然后我们来第三步…
第三步，要把这个小系统放到一个更大的系统中去看
不知道你有没有发现，刚才画的这个系统图啊，里边有很多你日常听到的工作，这里边是没有的，比如用户需求？产品设计？公司战略？团队管理？人才的用留？等等，为什么？
因为目前这个只是某个业务层面的系统图，要看到刚才说的这些，我们需要拉高视角，把整个业务，放入到一个更大的结构中去看。
比如，我们把它放到整个公司的运营系统中，你就会看到业务之间的互动关系，比如：这个业务是属于公司的「问题业务」，目前，公司正在用「现金牛业务」带来的大量现金，在给这个业务提供各种弹药，比如给人、给钱、给资源，帮助该业务能更快的成长为公司的「明星业务」。
然后我们把视角，再往上拉高一个维度…
把整个公司，看做是一个要素，放入一个更大的系统中，也就是把公司放到整个市场中去分析。
这样，我们就能从更宏观的层面，来找到适合公司的发展策略，产品策略，以及营销策略了。比如：竞争对手他们最近在做什么？技术的变化会带来哪些替代性的产品？经济趋势又会催生出哪些新型的创业公司？社会文化正在开启什么样变化？它又会导致用户的需求发生如何的改变？等等。
你点开图文，可以看到一张图示：
好，以上就是用系统性思维来分析一个实际问题的全部过程。
你有没有发现，一旦你拥有了系统性思维，你看到的这个世界，就和原来的不太一样了…
你的思考会更有深度。你能透过事物的表面，看到别人看不到的内在关系，发现它们背后的演化规律，找到那个最关键的环节，然后四两拨千斤！
你考虑问题时也会更加周全。你不但能看到系统之内的复杂结构，你还能够看到系统之外的整体特性，能把它放到一个更大的系统中，去全盘考虑！
还有…
你不再局限于当下，你甚至能够穿越到未来，看到这件事情将来会如何变化，你拥有了极少数人才能具备的一种能力，叫做：远见。
希望，你能用这种能力，在这个混沌的世界中，抓住一部分的确定性，然后，改天换命！
小结
好，以上就是本节课的全部内容，下面我们来小结一下。
今天我们通过一个实际案例来讲述系统性思维的具体操作步骤。它一共有三步：第一步，是从调节回路开始，描述这个系统；第二步，是完善系统图，找到其中的杠杆解；第三步，你要把这个小系统放到一个更大的系统中，做进一步的分析，然后得出最终的结论。
今天留给你的思考题是：
请试着用系统性思维来拆解一下你所在公司的内部结构，并找到你们业务增长的杠杆解。