HARD 模式
今天我们来讲如何实现目标的第三节课，就是当事情变得越来越困难，进入到了 HARD 模式，这时，你想靠一己之力去完成目标已经不可能了，你需要依靠团队的力量。
但是，让一群人行动和你独自行动是非常不同的，这不取决于你的计划有多么完美，而是在于你是否能让大家都信任你，都按你的计划行事？现在，你的个人能力有多少强并不重要，重要的是，你是否能够调动群体的智慧，让大家都很拼命，从而发挥出团队的力量？
那具体该怎么做呢？
在这里，我借用一个概念叫做「NLP 理解层次」，NLP（中文名：神经语言程序学）是由理查德·班德勒和约翰·格林德在 1976 年创办的一门学问，NLP 理解层次是说，对一件事情的理解，人们有 6 个不同的层次，从低到高分别是：环境、行为、能力、BVR、身份、以及精神层次。
你站的层次越高，你理解问题、解决问题的能力就会越强。你点看图文，可以看到一张示意图：
今天，我就借用这个「NLP 理解层次」来教你如何制定一群人的行动计划，一共分为 6 个步骤：
第一步：为目标赋予意义。
它对应理解层次的精神层。
首先，你还是要给团队设定一个目标，那团队的目标该怎么设定呢？
是直接告诉大家我们今年的目标是什么，计划是什么，接着把你拆解出来的任务分配下去，然后，散会，让大家各自干活吗？
还不够，这里的关键，是要为目标赋予意义。
为什么？
因为人是为意义而活的，团队是为意义而战斗的！
什么是意义？
意义就是你为什么要达成这个目标，而不是其他目标。比如完成这个目标我们的团队能获得什么？对我们的未来会有什么促进作用？客户能因此获得什么？你们每个人能因此获得什么？对你们的成长有什么帮助？对你们的收入会有哪些影响？等等。
你回想一下，年初你在设定个人目标的时候，你说，你想减肥 20 斤，你想月收入达到 5 万，但这些目标本身是你最终想要的吗？
不是啊，达成这个目标之后所带来的效果才是你想要的，对吧！
比如你想在年底之前减肥 20 斤，可能是因为明年 1 月份你就要结婚了，太胖的话就穿不了礼服；或者是你遇到了真命天子，你想在他面前有一个更好的身材。
为什么你想月收入达到 5 万？可能是因为房贷的压力太大了；也可能，是因为你欠了高额的赌债，得拿钱续命...
定个人目标的时候，你不会说这些，因为它们都在你心里，你很清楚你为什么要定这些目标。可如果对象变成了团队，那同一个目标，在 100 个人眼里，可能就有 100 个意义了。
比如你说：「我们今年的目标是要销售额达到 1 个亿！」
然后，王经理听了心里会想：「哇，这个可以啊！如果按我 1% 的提成比例，达成的话，我能有 100 万的销售佣金，今年的学区房有着落了！」
而负责法务的老张，他心里会想：「我去，这得要审多少份合同啊，每天下班已经够晚了，老婆已经发飙了，不行，明天我得找老板去要人去！」
而销售部的小李听了，可能心里会想：「1 个亿？10 个亿跟我也没关系，下个月的业绩我还不知道在哪呢，估计 KPI 又得涨，我是该考虑一下跳槽的问题了！」
然后，你接着说：「大家要齐心协力啊，我们共创辉煌！」
如果你能听到刚才每个人的内心想法，那这句口号会显得多么苍白啊！
所以，目标本身不重要，为什么要达成这个目标，才重要！
你和团队要达成的共识，并不是目标的共识，而是目标背后的那个意义的共识！
就像战争的目标就是要赢，这个没什么好说的，非常明确，但你为什么非要打这场战争？非要去杀害同类？非要不顾生死，背着炸药包跟敌人同归于尽？是什么支撑着你做这些疯狂的举动的？
是「赢」背后的意义！
两军对垒，将军通常会对士兵们发表演说，看似他是在鼓舞大家的斗志，而实际上，他是在为每个人赋予这场战争的意义！
就像在电影《勇敢的心》里，华莱士在阵前说："战斗，你可能会死；逃跑，至少能苟且偷生，年复一年，直到寿终正寝。你们！愿不愿意用这么多苟活的日子去换一个机会，仅有的一个机会！那就是回到战场，告诉敌人，他们也许能夺走我们的生命，但是，他们永远夺不走我们的自由！」
好，说完这段话，士兵们都群情激奋，开始不顾生死的向前冲锋，为什么？
因为他们的战斗有了重大的意义！
为什么要完成这个目标，远比这个目标是什么重要的多！
想想丘吉尔，他在英国的至暗时刻喊出的那一句：「We hall fight o the eache！」
想想马丁·路德·金，他在林肯纪念堂上喊出的那一句：「I have a dream！」
目标，能换来大家的汗水；而只有意义，才能让大家赴汤蹈火！
好，这是第一步，为目标赋予意义。
接下来...
第二步：确认领袖，组建核心班底
它对的是应理解层次的身份层。
一流的团队，能把三流的计划做成功，而三流的团队，只会把一流的计划给搞砸…
所以，一个好目标，需要配一支好的团队来执行，而打造一支好的团队，最关键的是要找到一个好的领袖。
那怎么找呢？
在开会的时候直接问吗？
「这事儿谁来负责？」
刚入职的小王跳出来，说：「我来试一下吧！我想有个锻炼的机会。」
你说：「好好好，小王同学初生牛犊不怕虎，很有责任感啊，这次就你来挑大梁吧！」
可以这样嘛？
当然不行！
因为，小王能力不足，缺乏经验，大概率会导致项目失败。
你可能会说，没事，年轻人嘛，就当锻炼了…
但请问，就算对于他本人，这样真的有利于他的成长吗？
并没有，带来的也许只有挫败感，而这次选错人的代价，不仅会给公司带来巨额的损失，还会打击整个团队的士气。
所以，兵熊熊一个，将熊熊一窝，在选领导班子这件事情上，你要非常慎重，千万不能赶鸭子上架。
你可以从以下三个方面去考量一个人：
1.过去：他曾经有哪些成功的经验？能力不是看他怎么说，而是看他曾经做到过哪些事。
2.当下：他是否拥有领导的品质，比如有领导力，有格局，有过人的见识，等等；
3.未来：关于这个目标，他的方案是否靠谱，信心是否足够，意愿是否强烈？
当然，如果你自己就是那个当仁不让的领袖，那么请出门左转，去提升自己，别让自己成为团队的瓶颈。
好，这是第二步：确认团队领袖。
第三步，制定团队的行事原则。
这一步对应的是理解层次的 BVR 层。
什么是 BVR？
它是三个单词的英文缩写。
B，Believe，信念
什么是信念？就是你认为事情应该是怎么样的；这个世界是怎么运行的，比如宗教、科学，它们就是信念。有了信念，你的日常行为就有了准则，你会基于自己相信的这些去行事和说话，
那么对于公司来说，什么是信念？就是公司要有公司做事的方法论。比如，你们相信「行为经济学、长尾理论、网络效应」，那么你的商业计划，工作安排，就需要基于这些理论来设计和执行。
V，Value 价值观
什么是价值观？就是你认为什么是对的，什么是错的？什么是重要的，什么不重要？这些好坏对错的标准，就是价值观。
价值观，是为了帮助团队辨别是非、选择道路，以此来实现公司目标的。
比如阿里巴巴的目标是要成为一家 102 年的公司，那么他的价值观就是为了要实现这个目标而设立的，比如他们有一条价值观是「客户第一」，为什么要客户第一？因为如果不是客户第一，而是员工第一，或者股东第一，那客户的利益就可能会受到伤害，那阿里巴巴就会受到公众的质疑，从而失去大家对他的信任，最终也就无法实现「成为一家 102 年的公司」这样的一个目标。
R，Rule，规则
信念和价值观有点抽象，员工不容易理解，那怎么办呢？
你需要把它们细化成一条条的行为规范。
比如，阿里巴巴的行为准则中有这么一条，叫做：「决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。」
这条规则，看上去好像是一种好习惯的提倡，对吧？但其实，这是他们对自己的一条价值观「团队合作」的具象化，用这个行为来体现出这个价值观。
所以，如果你们已经确定了公司的信念、价值观，那么就需要把他们细化成一条条像这样具象化的规则，并让整个团队按这些规则来行事，用制度去管理整个团队。
好，BVR，也就是信念、价值观、规条这三者结合起来，就是公司的原则，有了目标和领导班子，你就需要制定这样的一套行动原则来管理团队，它将指导你们团队之后的所有计划和行动，以确保每个人都走在正确的道路上。
好，这是第三步：制定团队的行事原则。
以上这三步，是带领团队实现目标的关键三步，之后的计划可以改，团队的成员可以调整，合作的伙伴可以更换，但是目标以及它的意义、团队领袖、核心班底、行事的原则，这些都是不能轻易改动的，一改全乱！
好，那接下来，我们就需要进入具体计划的部分了。
第四步、第五步由于有重叠的部分，我们结合在一起讲。
第四步、第五步
第四步是配置人力、财力、物力，它对应的理解层次，是能力层，第五步是计划、分工与执行，它对应的是理解层次的行为层。
这一部分具体可分成为 6 个小步骤：
第一步，将大目标分解成小目标，化整为零。
第二步，将目标分解成任务。你不能说我们的目标是 1000 万销售额，然后 10 个人每人领 100 万的指标，然后就散会了，这是懒政...你要通过正向规划或逆向规划将目标翻译成可执行的任务，然后再分配下去，这是一名管理者的基本素养。
第三步，分配资源：根据目标和任务的难度，开始配置各小组的人力、财力、物力，有多少资源就干多大的事，别总想着花最少的钱，办最多的事，这是妄念，要戒。
第四步，专业化分工：尽量保证每个人只专注做一件事，而不是做很多事，因为专注才能产生效率，然后通过彼此的分工协作，来提高整体效率。
第五步，执行：将拆分好的任务放到每个人的 GTD 列表中，并开始执行。
第六步，保障：进度落后了怎么办？过程中出现了意外怎么处理？你需要为团队画一张「燃尽图」，并对可能会发生的问题做好预案，燃尽图，可以帮助你时刻记录团队的进度，慢了，赶紧加班加点加资源，提前做好的预案，可以帮助你在遇到意外情况时，从容应对，以保证项目的顺利进行。
你点开图文，可以看到一张图示：
好，这是第四第五步，然后我们来看最后一步。
第六步：找势能高地借力。
这个对应的是理解层次的环境层。
计划一旦开始，你就不应该天天去抱怨员工的能力不行，因为这已经是你在前几步里能找到的最好的人才了，如果上面这几层都没问题，那么这时候你应该去外部找资源，为你的团队赋能，这就叫「求之于势，不责于人」，让团队站到有势能的地方，让他们顺势而为！
关于「势能高地」这个概念，由于比较复杂，我在另一套语音课《关于财富的 12 次认知升级》中有详细讲到，你有兴趣的话，可以出门左转去听一下。
好，以上就是你在 HARD 模式下，做计划时的六个步骤。
小结
下面我们来小结一下。
当事情的难度已经超出了个人能力，你就进入了 HARD 模式。
在这个模式下，你想要达成目标，就需要借助团队的力量。而管理团队，你需要先管理他们脑，才能调动他们的手，因此，在你制定团队计划时可以借用 NLP 理解层次这个框架，来为团队制定计划，一共分为六个步骤：
第 1 步，为目标赋予意义，统一共识；
第 2 步，确认领袖，组建核心班底；
第 3 步，制定团队的行事原则；
第 4 步，配置人力财力物力；
第 5 步，计划分工与执行；
第 6 步，找势能高地借力。
今天留给你的思考题是：
如果你所在的团队正在为某个目标而奋斗，请试着用今天介绍的方法，分析一下你们团队在这六个步骤中哪些做的比较好，哪些做的还不够，下一步该如何改进？