究竟什么样的管理才是好管理？
为什么 996 如此备受争议？
为什么有人拥有令人艳羡的高薪工作，却依然要辞职？
2019 年 5 月 6 日，一场迟到了 10 年的审判在法国巴黎拉开序幕，被告是法国电信业巨头 Orage 公司的前身——法国电信公司及其 7 名前任高管，他们被控在 10 年前对该公司的「员工自杀潮」负有不可推卸的责任。
针对此案的调查持续数年，积攒了 100 多万页的卷宗。文件中的数字令人触目惊心：仅在 2008 年和 2009 年，法国电信就有至少 35 名员工自杀，另有 12 人自杀未遂。
为此，一个全新的名词就此诞生：职场精神骚扰，又称心理骚扰。
据法国《世界报》报道，这桩该国迄今最大的「精神骚扰案」中，法国电信前 CEO、前人力资源总监和前执行副董事等出现在被告席上。
检察官相信，这 3 人「制定企业战略，制造令人焦虑的工作氛围」，践踏员工的自尊，破坏他们的心理健康，让他们感受到无所不在的压力，且无处可逃，这种畸形的工作氛围最终酿成了几十个悲剧。
在上世纪 90 年代以前，法国电信还是一家国有企业，一直在法国占据垄断地位。1990 年，欧盟颁布《电信服务指令》和《开放网络条款指令》，要求电信服务全面自由化。
从 1997 年起，法国电信开始了漫长的私有化进程，并于 2013 年改名为 Orage，不过其最大股东仍是法国政府。隆巴德担任 CEO 时，该公司有 10 万名法国员工，为了进一步提升股价，获取更大利益，隆巴德打算从降低企业运营成本入手，声称要削减 150 亿欧元成本。
最后，隆巴德没有选择组织变革、生产流程革命、技术创新或者管理创新等方式来提高生产效率，而是选择了简单粗暴的大裁员。经过核算，隆巴德计划裁员 2.2 万人，并对至少 1 万名员工进行「上岗再培训」。
法国电信的大多数员工是公务员，签订的是无固定期限劳动合同。在法国，解除这类劳动关系的过程十分漫长，且解雇一名以上的此类员工必须向政府汇报。
为了达成目标，公司执行副董事瓦内斯出面了，此人虽然头脑聪明，却是出了名的没有人情味。为了达成削减成本的目标，瓦内斯发明了一种叫「恐惧管理」的方法，就是不断刺激员工的肾上腺素，给他们制定无法实现的长期目标，并逼迫他们离职。
公司开始大量裁员，部门不断重组，人员被迫调动。工作条件不断恶化，员工身心饱受摧残，绝望情绪四处蔓延，员工的处境越来越艰难。
为了进一步削减劳动力成本，针对员工的「精神骚扰」愈演愈烈。据美国《纽约时报》报道，法国电信频繁调动员工的岗位，让公司「不想要」的员工去干「下等差事」，以孤立、威胁、减薪等手段逼他们提出辞职。
根据法庭文件，隆巴德 2007 年在公司高层会议上说，「那些以为能像过去一样高枕无忧的人大错特错。在海边晒太阳、捡贝壳的日子一去不复返了。」「日子越来越不好过。各部门都面临调整甚至关闭，每次变动都非常难熬，因为你必须重新学习一切。」
一名在法国电信工作了 30 年的匿名员工告诉《反击》，「8 年里，我搬了 4 次家，换了 3 个工种。当你还是 25 岁或者 30 岁时，这不算太难，但 50 岁以后就完全不同了……」重重压力之下，员工「自杀潮」终于爆发。
在「自杀潮」的巅峰期，法国电信的利润创下历史新高。公司股票分红节节攀升 年达到每股分红 1.4 欧元。
法国电信的悲剧，其实在历史上也曾经上演过，特别是电气化革命时期，企业主同样面临着如何降低成本，提高劳动生产率的问题。
当时，美国在福特工业的引领下，率先开始了流水线作业，大工业生产变为了现实。那时的企业主们普遍认为，最有效激励员工的因素就是工资报酬，并认为人就是机器的一部分，要想办法让人和机器完美结合，让人成为机器。
这种完全忽略人的价值，把人当成机器的观点，在 21 世纪的法国电信又上演了一次。在这种管理思想的指导下，自然而然就延伸出了另一种认识，就是强调指标和利益，也就是大众熟知的 KPI，即关键绩效指标。
如果一位员工无法完成 KPI，无法给企业带来增长，那么就应该被裁掉，就像换掉机器上已经陈旧的零部件，这正是隆巴德和高管团队们的思想根源，因为在他们眼里，人不重要，而当下的利益更重要。
在电气化时代的美国企业，甚至当下的许多企业，包括法国电信，企业主们心中还都存在着一个对于人性的基本假设，即员工都是自私的，都是懒惰的。
在这种假设前提下，工厂流水线把工作拆分的越来越细，将工人看成是流水线机器上的一部分，每个人都在从事固定的、枯燥的工作。电影大师卓别林的电影《摩登时代》，就充分展现了这一场面。在这种思想与人性假设的指导下，企业主们设计出了计件工资制，并用 KPI 进行精细化管理。
虽然在这种思想的影响下，当时美国工业生产效率的确大幅提升。但随之的问题也来了，怠工、罢工、劳资关系紧张，甚至游行，冲突，流血事件此起彼伏。
从短期来看，企业主确实赚了更多的钱，但从社会发展和企业成长长远的角度来看，企业的财富总量是在缩水的，因为人力成本不但没有下降，反而上升了。许多企业主为了安抚工人，给工人加薪，提高工资待遇，但效果并不好，工人们继续闹。
就像法国电信「员工自杀潮」的问题，虽然短时间内企业的股价上升，隆巴德和大股东们都赚得盆满钵满，但「员工自杀潮」就像一个永久性的污点，深深刻在了大众心中，这种印象在短时间内是无法根除的。
表面上来看，隆巴德确实降低了法国电信的人力成本，但却给这家企业今后引进和保留优秀人才，筑起了高高的围墙，法国电信要花比之前成百上千倍的代价去洗掉污点，污点洗不掉，这家企业的信用成本就永远降不下来。
上述的问题，同样出现在 30 年代美国的霍桑工厂。
霍桑工厂隶属于美国西部电器公司（weter electric），这是一家拥有超过 150 年历史的公司，创始人是格雷和巴顿，该公司专门为美国电报电话公司生产和供应电信设备的企业。
工厂位于美国芝加哥西部，雇佣的各类工人总数高达 多名。可以毫不夸张的说，这家企业红火了 100 年，几乎称霸了整个电气时代，他们生产过电报、电话、最早的音响、扩音器，还有最早的无线电话，甚至做过火箭设备，是上个世纪 60 年代是 NASA 火箭发射设备的主要供应商之一，跟今天的华为有些相似。
上世纪 30 年代的霍桑工厂不仅设备完善，福利优越，而且配有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。就是这么好的条件，在那里工作的工人们依然愤愤不平，工厂的生产效率也不理想。
为了找出原因，霍桑工厂董事会决定花重金从哈佛大学聘请专家团队进驻工厂，开展了一项为期 8 年的实验研究。按照原定设想，霍桑工厂希望能够找出影响工人生产效率的因素。研究人员分别从厂房照明强度、工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等方面涉及了一系列实验，结果却让专家们惊讶。
研究人员首先从照明条件开始，选择从事装配电话线的女工作为被试对象，把她们分为实验组和对照组，让她们在两种不同的照明房间里做相同的工作。对照组的照明度没有变化，实验组的照明度则从明亮到昏暗不断变化。
结果显示，不管是照明度上升、下降，还是像对照组那样照明度没有任何变化，女工的产量都在上升。
接下来，研究人员开始研究工资报酬、工作时间与休息时间比例等对工作效率的影响。
他们将原本的集体工资制改为个人计件工资制；
休息时间改为上午和下午各增加一次休息，时间为 5 分钟；
提供茶点，工作日也有所缩短。
结果发现，经过一系列的改变后，工人的效率确实提升了。
当研究人员废除了这些优厚的条件，产量依旧是上升的。
1924 年到 1927 年之间，这个实验进入了僵局。无论研究人员怎么改变环境条件，工人的产量都在上升，这让研究人员百思不得其解。
1927 年冬天，著名心理学家、哈佛大学教授伊尔顿·梅奥正式进入霍桑工厂，接管了这个实验。自从他加入实验后，梅奥一改之前的实证研究方法，把关注点放在了当事人身上。
梅奥就发现，实验方法固然好，但有些深层次问题，比如社会关系、动机或价值观等，实验是无法很好验证的。
于是，从 1928 年到 1930 年，梅奥等人访谈了数千名工人，访谈之后，梅奥所访谈工人的工资待遇、福利条件等都没有发生变化，但是工人的积极性却提高了，劳动效率也提高了。
梅奥认为，虽然外在环境没有改变，但工人在访谈中发泄了情绪，内心感受变得不同了，工人内心感受的变化直接导致了他们行为上的变化。
原来影响工人劳动效率的并不是工作环境、工资报酬、休息时间这些外在的因素，而是内在因素，是工人在心理上发生了变化。
那些被挑选出来接受实验的工人，都觉得自己受到了管理层的重视，特别是他们还受到了工厂其他工友们的关注，觉得自己跟其他人不一样，因此产生了自豪感，在测试中就有了更高的积极性，产量也就更高了。
在西方心理学界，梅奥是公认的工业心理学和管理心理学先驱。他让人们知道，人不应该只是机器的延伸，每一个劳动者都应该被看到和尊重。
曾经有位知名互联网公司的副总找我咨询，因为他感觉最近自己像枯树一般，马上要枯死了，感觉生活与工作都没有意思，他觉得自己要抑郁了。按理说，他所在的互联网公司，发展势头迅猛，他也非常优秀，带领团队快速占领市场并取得了绝对领先，并且一轮又一轮的融资，企业市值水涨船高，他在其他人的眼里应该算标准的「人生赢家」。可现在怎么就枯竭了呢？
在咨询中，我请他跟我说说，这几年他在工作中，让他印象最深刻的三件事。开始的时候，他都在说自己带领公司如何快速成长，如何有成就感，并且越说越兴奋。说着说着，他就说到了公司最后一轮融资，进来了一位大股东。这位大股东不仅带来了大笔资金，还带来了公司新的掌门人和一整套标准化管理流程，这让他的印象非常深刻。我就请他详细说说，后来具体发生了什么？原来，这位公司新的掌门人之前是一家世界 500 强的高管，管理上很有手腕，他来到公司之后，认为公司业绩增长速度不理想，员工工作随意性太大，公司步调不统一，产品标准不统一。于是，他就定下了一系列管理流程，管得非常细致，大到产品上线审核，小到员工每天上班打卡，连上班着装都有要求。并且，还有很细致的奖惩措施，这是典型的「胡萝卜加大棒」。
后来，我请这位副总，闭上眼睛，想一个他工作时的场景。
他闭上了眼睛，说他看见了公司大楼；我请他进入公司大楼，慢慢走到自己公司大门前，并问他看见了什么；
他说，当走到公司门前，他感觉公司里面很黑，好像没有开灯，他不敢进去，有点怕；
我请他先放松一下自己，深呼吸，走进公司大门，进去看看；
当他进去之后，发现公司里面非常昏暗，但有一些「小灯」悬在空中，发出微弱的亮光；我请他走近那些「小灯」，看看究竟是什么；
他按照我的引导，走进了那些亮着的小灯。当他走近时，突然显得特别害怕，整个身子瘫软下来；
我问他看见什么了？他说，他看见，那个微弱的小灯，是一名员工的眼睛，那位员工却是一个「铁皮机器人」，整个办公室是一群「铁皮机器人」；
我再次引导他放松下来，让他保持住「铁皮机器人」的画面，看着「铁皮机器人」小灯泡眼睛，想对这些「铁皮机器人」说什么？
他说他很想抱抱这个「铁皮机器人」；
我请他尊重自己的感觉，去此时此刻，这位副总一下就哭了出来，情绪如排山倒海般涌出。他说他觉得那位员工感觉很冷，很想让我抱抱她他，他需要温暖。
之后，他突然明白自己现在的问题出在哪里了。以前，公司虽然没有「996」，管理也很混乱，员工随意性很大，但大家目标感很强，每个人都会给团队贡献创意和解决方案，最关键的是，员工们的创意和方案，能被老板看见，能被大家看见。这样，大家就觉得自己有价值，觉得自己被团队承认了。
所以，即使管理上没有层级，大家做项目时像一窝蜂，但效率很高。现在不一样了，公司层级建立起来，所有员工，就像大机器上的零部件，需要完成这个制度所赋予他的任务，而这个制度体系，却不需要员工的主动贡献，只需要他完成好眼前的工作。
整个公司，就像一部大机器，在飞快的转动。而员工，却不再被老板看见，员工的价值感，也不再被团队所看见，曾经心中那股燃烧的火焰，被熄灭了，整个公司，都进入了「冰冷」的机器世界。
时至今日，霍桑实验依然是众多商学院课堂上必讲的经典案例之一。霍桑实验不仅证明了「人不是机器」，还很好回答了员工的动力的来源，就是自己的工作和价值被他人「看见」，被社会认可，这同时也反应出人性的本来面目，就是被看见、被关注。
无论是法国电信的案例，还是那位副总的案例，如果从心理学角度来理解，就会发现工业时代「胡萝卜加大棒」类型的制度安排，比如强制「996」，就会消除员工自我驱动力，员工就没有主动前进的动力，如果员工在这种没有自发动力的工作下时间一久，就很容易引发「职业枯竭」，这才是「996」制度真正的危害所在。
美国心理学家贝弗利·波特说过：「典型的职业枯竭是，你有工作能力，但却丧失了工作动力。」常见表现包括：觉得工作索然无味，毫无意义；觉得自己筋疲力尽，已经油尽灯枯；厌倦工作，缺乏明天去工作的动力。
波特认为，导致职业枯竭的原因可以归为两类：无助感和习惯化。
无助感是指一个人觉得丧失了对自己工作的掌控感，觉得是老板、对手或其他外界因素控制了自己的工作进程和收益，从而失去了工作动力。因此，他又将职业枯竭称为「职业抑郁」，因为和抑郁症患者一样，陷入职业枯竭的人会有深深的无助感。
而习惯化是指一个人日复一日地重复同样的工作程序，最终被厌倦击倒。当一个人彻底失去权力空间，不再被企业看见，在工作中沦为其他人意志的执行者时，就会彻底失去热情和创造力。
回到法国电信的案例，那些自杀的员工，或许有各种各样的理由，但毫无疑问，他们都是在这家企业工作时间较长的员工，他们已经跟这家企业形成了亲密的情感纽带。隆巴德的做法，无异于将这些老员工至于「无回应之地」，完全不在乎员工需要被企业权威看见、关注与认可的需求。这种需求不是利益诉求那么简单，它是一种情感上的诉求。
精神分析学派有一句名言：无回应之地，即是绝境。西班牙则有诗歌说：死亡，即是无回应之地。也就是说，如果缺乏情感回应，故意无视人的存在，那就相当于把人处于绝境，甚至是死亡之地。
霍桑实验和恒河猴实验充分表明，企业与员工的情感互动远胜于利益。如果企业主只关注利益，而疏于员工的情感需求，把员工当「机器」，那企业主就与「铁丝架猴子」没什么两样。
如果企业与员工之间只有物质利益关系，而缺乏基本的情感互动，那这种关系的质量是虚假的。如果企业与员工之间只存在虚假的关系，那这家企业将会失去最大的财富，那就是人才。