不同性质的公司对招聘规划的定义是不一样的。招聘规划也叫招聘体系，可以分为六个部分：第一部分是人力资源规划；第二部分是招聘需求确定；第三部分是如何开拓招聘渠道；第四部分是如何根据规划确定招聘流程；第五部分是如何选人；第六部分是录用和跟踪这部分人，确保他们能够到职，并能在公司稳定工作一段时间。
这六个部分有着不同的侧重点。当然，HRBP 不一定要亲自参与这六个环节，但是他们需要知道整个招聘体系中有多少个步骤，并掌握其中的操作技巧。
如何画好招聘规划图，管理人员可以按照以下几个步骤进行。
一、人力资源规划
人力资源规划就是分析组织内部人力资源的供需情况，一些管理规范的企业对人力资源费用尤其是招聘费用的支出控制得非常严格，毕竟人力资源部是企业的成本中心，从某种意义上讲，怎样实现人才招聘的投入产出最大化，不花钱或少花钱为企业招聘到合适的人才，正是 HR 的价值所在。
HRBP 应该为自己设定一个人才投资人的角色定位，将来 HRBP 不再是简单地操作招聘流程，而是思考如何为企业带来价值，也就是把公司的钱投到一个合适的人身上，这个人一定能够给公司带来最大的回报。由此可见，人力资源规划对企业和 HRBP 来说都非常重要。
二、招聘需求
招聘需求包括工作分析、需求来源、招聘渠道、判断需求真伪、需求审核确认流程等。
在开展招聘工作之前，HRBP 要做好需求分析，如果没有需求，招聘工作将变得一团糟，组织到底要招多少人？需要新员工何时到岗？为新员工设定什么样的薪酬标准？该岗位需要应届毕业生还是有工作经验的人? HRBP 一定要和业务部门充分沟通上述问题，明确招聘标准。
无论用人部门要招聘一个会计部经理，还是要招聘一个财务经理，HRBP 都要分析一下，这个职位对组织来说是不是最需要的，这个职位的人好不好招聘。招聘这个人是符合组织现在的需求，还是为了组织未来发展做准备的？还有一个根本的问题就是，业务部门是否考虑到了这个人和公司文化的匹配度。
阿里巴巴公司的选人标准也很有特色。第一，公司选的是国企、外企的「不安分子」，民营企业的「正人君子」；第二，公司要求候选人聪明、乐观、自省、抗打击能力强。虽然只有简单的两句话，但是给出了一个非常明确的标准。
同时，好的 HRBP 还要充分了解求职人群，分析目标人群的求职特点。只有了解到目标人群的特点，才能选对正确的招聘渠道。
HR 在选择招聘渠道的时候要做好权衡，综合考虑信息发布时间、内容的丰富性、招聘的主动性和网络招聘渠道的性价比等因素。
目前很大一部分求职者「90 后」甚至是「95 后」，HR 是否了解这些新生代求职者的特点，他们在哪些地方聚集？是微信群还是 QQ 空间？他们喜欢主动应聘还是被动吸引？腾讯曾发布了一个关于「00 后」的报告，分析他们的特点，建议 HR 可以去看看，多理解他们的偏好，这样在选择招聘渠道的时候，才能更容易吸引他们的注意力。了解到这些特点，还有助于 HR 理解新生代求职者的一些面试行为。
最后 HRBP 要考虑的就是招聘费用。建议企业选择网络渠道的招聘方式，这一方式不仅费用低廉而且能为企业提供一个友好的技术平台，帮助 HR 提高工作效率，降低工作强度。
针对用人部门的招聘需求，HR 要学会判断真伪。在实际工作中，HR 经常在这个环节「踩坑」，有可能一直找不到合适的员工，也有可能员工入职后不久就离职。为了避免出现这两种情况，HR 要做到以下「五不招」。
第一，工作内容不明确不招。如果用人部门的负责人说不出来这个人的具体职责，HR 就要先和他做好充分沟通，并对工作进行评估，明确了招聘标准之后再发布招聘信息。
第二，没人管的新员工不招。HR 要让业务部门负责人先明确谁将是新员工的师傅，师傅是否已经做好了「带徒弟」的准备。
第三，能在公司内部调配就不招人。HRBP 一定要用发展的眼光做好人才梯队建设，随时应对公司职位空缺的现象；如果不能按计划招到合适的人，就要和用人部门的负责人共同制定备选方案，并判断备选方案有没有可能成为最终方案。
第四，需求不可能实现就不招人。不要把时间浪费在寻找「超人」上，面对用人部门负责人的高要求，HR 可以灵活变通，学会拆分需求，以便达到招聘目的。如果达不到招聘计划的要求，HR 不要说「试试看、想办法」，而应该立即调整招聘计划。
第五，只是简单的换人需求就不招人。组织对现有人员不满意时，如果只是管理问题，在管理问题得到改善之前，就不招新人。
HRBP 不能只做招聘，还要对组织的健康负责，先解决管理问题，再解决招聘问题。目前很多公司缺乏审核招聘需求的流程，经常是用人部门负责人口头或通过邮件提出招聘需求，HR 随即开始实施招聘工作。其实，HR 或招聘主管非常有必要明确招聘流程保证招聘需求是多个部门的共同意见，以免在后期用人的过程中出现扯皮现象。
当业务部门提出招聘需求时，HRBP 应先想一想有没有招聘替代方案。如常见的招聘技术解决方案，包括提高员工技能实现人才晋升，填补员工空缺，使空缺职位的层级下移；或者灵活调配工作时间，使现有员工能够根据淡旺季工作量的变化调整工作时间。
公司还可以把一些岗位外包出去，或者实施实习生计划，快速解决公司短期人才不足的问题。除此之外，公司可以通过调整工作流程、工作方式、提升整体工作效率的方式减少人员需求。
三、招聘渠道
HR 在接到招聘需求的时候，最先想到的就是寻找招聘渠道。
HR 要先明确，是采用线上方式招聘，还是通过校园宣讲的方式招聘。从招聘的可持续性或延展性来说，内推是个不错的招聘渠道。其实，HR 可以想想还有哪些招聘解决方案，是不是所有用人需求都要通过招聘一个全职员工来实现。
四、招聘流程
明确了招聘渠道之后，HR 要做的就是发布职位信息、收集简历、筛选简历以及初试、复试到录用等工作，这是一个完整的招聘流程。
五、甄选方法
在招聘流程中，HR 要学会甄选人才的各种办法，包括面试、心理测评、无领导小组讨论等。
比如 20 世纪 20 年代，美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿创建了一个理论体系来解释人的情绪反应，即 The Emotio of Normal Peole——「正常人的情绪」。
为了检验他的理论，马斯顿博士需要采用某种心理测评方式来衡量人群的情绪反映——「人格特征」，他采用了他认为非常典型的四个人格特质因子，即 Domiace——支配，Ifluece——影响，Steady——稳健，以及 Comliace——服从。DISC 正是这四个英文单词的首字母缩写。目前，DISC 理论已被广泛应用于世界 500 强公司的人才招聘工作。
HR 在进行面试的过程中有如下八个注意事项。
第一，要充分尊重应聘者。
第二，准时开始、规范操作。HR 要做好准备工作，做到知己知彼。HR 还要规范面试过程，体现出公司管理的规范性。此外，HR 要督促业务部门的负责人准时到场。
第三，营造融洽的氛围。面试不是考试，而是一场面谈，是企业与应聘者互相了解的过程，所以 HR 需要为面试营造一个融洽的氛围。
第四，不要偏离面试的主题，HR 要随时把握面试的进程。
第五，面试要专心，面试官不能一边玩手机、回邮件，一边面试。
第六，重点考察价值观。有一句话叫作方向比能力更重要。如果员工的价值观、性格、做事风格与公司的企业文化相反，那么这个人的能力越强，他造成的破坏力也就越强，将会给公司造成更大的损失。所以，无论是在面试过程中，还是在用人部门的面试过程中，价值观的挖掘都是非常重要的一环。
第七，不要过早谈论薪酬。初次面试的时候双方互相不够了解，过早地谈论薪酬容易将面试变成一个讨价还价的过程。
第八，结束时表示感谢和鼓励。面试结束时，HR 要对应聘者表示真诚的感谢和鼓励。在面试过程中，HR 应做好面试笔记，面试记录可以有效避免很多误区。面试结束后，HR 应根据面试记录立刻做出面试评价。
六、录用跟踪
明确人选后，HR 还要做好录用和跟踪工作，包括员工背景调查、入职跟踪，甚至需要做好候选人的离职辅导，保证他能够从上一家公司平稳离职。