如何正确区分绩效和潜力一直是人力资源管理者面对的一大挑战。正确区分这两者就意味着组织拥有了更明智的职位继任者和有针对性的差异化发展方法。
当年的工作绩效和未来的发展潜力仅在一定程度上有所关联，那就是工作表现出色的员工不一定有突出的潜力，但是有突出潜力的人才通常会成为表现优异的员工。
我们可以依据以下三个标准区分高潜人才。
第一点，何谓潜力？
现在很多公司都在用一个由能力、工作投入程度、抱负三部分组成模型来定义潜力。也就是说，一个人的潜力是由他的能力、工作投入程度和抱负组成的。如果一个人能力强、工作很投入，同时有很高的工作抱负，HR 就可以将其定义为高潜人才。
所谓能力，就是指该员工具备的各种专业技能和个人素养。
在工作投入中，有一个关键词叫「承诺」，也就是说，具备潜力的人如果对公司没有忠诚度，他也不能被认为是公司的高潜人才。
抱负是指一个人对自己的职业发展或职业未来是否有一个远大的、明确的目标，同时他能够为了这个未来而努力奋斗。
HRBP 通常会用上述三个标准评估团队内部的高潜人才，如果某员工同时具备这三个标准，HRBP 就可以将其定为高潜人才；如果某员工只是能力不足，还可以培养，如果是抱负不足，就需要花费时间培养，并需要员工自身的思维转变，此时 HRBP 可以考虑把这名员工当作可塑性人才来培养。
第二点，利用绩效和潜力矩阵。
在以上矩阵里，横坐标表示潜力，从左往右是从低到高，纵坐标表示绩效，从下往上是从低到高。
在这个九宫格里，我们以几个最极端的格子为例解读一下。
如 9 号格，意味着这个人潜力很高、绩效很好，HRBP 会把这类员工定义为高潜人才。1 号格就是另外一个极端，这个人既无潜力也无绩效，有可能就是组织的问题员工。3 号格代表的是员工有很高的潜力，但绩效并不好，通常是一些新员工或新转岗、新晋升的员工。7 号格代表的是绩效很好、潜力不足的员工，通常是一些核心贡献者，这些员工能够长期保持稳定的绩效表现，但是由于阅历、 知识等方面限制未能持续学习。
通过这样一个九宫格，HRBP 特别容易区分出不同员工的人才属性，并把他们归类到不同的发展小组中。
从正态分布的角度讲，公司中的大多数员工都在 5 号格里。 HRBP 要将这个比例维持在一个比较合理的状态，由于不同公司的发展情况不同，因此每家公司的发展小组人数的比例也是 不一样的。
例如，一家初创公司需要更多的 9 号格的人，在一家平稳发展的公司里，7 号格的员工就会特别多。因此，HRBP 要注意区分组织对人才需求的比例，制定出合理的目标，这样 HRBP 就能够知道组织还需要哪种类型的人才，需要的数量是多少。这个矩阵是帮助 HRBP 提高员工潜力分析准确性的有效工具，HRBP 利用这个工具可以为每位员工制订具体的发展计划。
第三点，用好能力分类模型。
做好人才分类后，HRBP 需要知道如何帮助员工成长，HRBP 可以从以下三个角度提升员工的能力。
1.技术能力，包括工作岗位要求的技术、知识和技能。以招聘专员为例，他的技术能力就是面试技巧。
2.专业能力，是指达到工作目标需要具备的通用技能。招聘专员的专业能力是指沟通能力、谈判能力等，这些也可以统称为通用技能。
3.领导能力，是指员工在带团队方面是否符合领导力的四个标准，即引领改变、目标达成、未来导向和人员管理。
进行能力分类的目的是让 HRBP 明确员工到底需要提升哪个方面的能力，从而有针对性地为其安排培训课程。
举个例子，招聘专员需要提升面试技巧，HRBP 可以通过以下方式提高他这方面的能力。招聘专员把 70% 的精力用于多参与一些面试，在面试的过程中提升面试技能；将 20% 的精力用于通过各种方式向面试能力比较强的招聘经理学习；将 10% 的精力用于参加招聘技巧培训。经过一段时间的努力，这位招聘专 的面试技巧就会有一个明显的提高。
现实中，70% 的能力可以在工作中学习，那些从业多年的人的核心竞争力就是从实际操作中学习和打磨出来的，所以在工作中，学习是一个实践出真知、实践得能力的重要渠道。20% 的能力需要向别人学习，很多公司施行的导师制或伙伴计划就非常重要。只有 10% 的能力是从课堂中学来的。这一部分之所以比例这么低，是因为学习理论知识只是一个基础，一个人要想将技能变成自己的能力，需要在工作中练习。当然，培训也是有必要的，HRBP 可以将培训当作一种启发或普及的手段。
在这里，我们要介绍一个重要的概念，就是发展小组。发展小组是指按照员工能力特征、职业发展目标与发展方式的不同划分出来的人员组别。人才可以分为不同类型，包括初级潜力人员、专家、贡献者、新晋员工和问题员工。每一种类型的发展小组的员工都有不同的定义、特征、发展行动和行动内容。
人才管理是一个持续的过程，分类方法和人才分组都不是一成不变的，管理人员应对发展小组的归属关系进行经常性的调整。也就是说某位员工今年是高潜人才，并不代表未来的每一年他都是高潜人才。这就是组织每年都要进行人才盘点的主要原因。
比方说，某位员工在他现在的岗位上表现非常好、绩效高且有潜力，于是管理者把他提升到了一个更高一级的岗位上，这时这名员工就需要有一定的适应期，也许他并不能马上做出很大的贡献，甚至有可能会因为不适应岗位而出现绩效下滑的情况，这样就会导致在第二年的人才评估中，他不再是高潜人才而变成了普通员工。