每个员工在公司内部都拥有一定的影响力，既包括自身职权和职位带来的影响力，也包括所学专业和工作经验带来的影响力。
这些属于职权影响力，而非职权影响力则主要来源于组织赋予的资源控制力、信息掌握情况、资源掌握情况、沟通说服的能力、个人魅力等因素。
职权与职位带来的影响力多是由公司管理者赋予的，非职权影响力通常是自己掌握和提升的。管理者打造非职权影响力主要包括以下三个关键步骤。
首先，知己知彼。
也就是 HRBP 了解自己希望影响的目标对象，对于目标对象，HRBP 要弄清楚以下几个问题。
第一，HRBP 要影响的目标对象是谁，也就是利益攸关者是谁。
第二，HRBP 要了解目标对象的立场、利益和需求。
第三，目标对象习惯用什么方式制定决策。
第四，如果 HRBP 在与目标对象关于制定决策的问题上产生冲突时，为了说服目标对象，HRBP 应该做出怎样的调整呢？
HRBP 要影响的对象分为四种，分别是主要决策者、审核检查者、支持协作者和实际操作者。
主要决策者类似于部门总监，HRBP 在为他们提供建议或解决方案时，他们关心的重点是这个建议或方案能给自己带来哪些利益和回报。
审核检查者类似于财务部门审查报销单的专员，他们的主要诉求是检查员工提交的资料是否符合要求。
支持协作者关注的重点是怎样成功实施这个决策。
实际操作者是指公司的基层员工，包括实习生和文员等，他们不关心该决策的利益回报，而是关心这个方案会给他们带来哪些困扰。
不同的角色关注的重点是不一样的，正因如此，HRBP 在影响他们的时候，要采取不一样的方法。
某医疗器械公司是美商独资企业，北区销售经理 A 先生拥有名牌大学的博士学位，已在公司服务 12 年。招聘销售代表时，他对候选人的要求是，必须拥有 985、211 大学相关专业学士学位或以上学位，结果招人难、留人难、人力成本高，影响了公司开展业务。
HRBP 阅读了岗位说明书，参加了北区一二线城市的销售代表和项目经理的客户拜访工作，分析了目前的候选人来源和已经离职的员工情况，与 A 先生作了三次沟通。最后，A 先生接受了 HRBP 的建议；销售部开始修订岗位说明书。
HRBP 与销售经理进行了三次沟通，沟通的重点集中在务实判断公司现状及招聘条件，分析人才市场的变化和商业环境的竞争局面，分析招聘工作的性价比。
由此可以看出，这位 HRBP 勇于面对现实，不是就事论事地解决问题，而是「借船出海、扩大战果」，体现了 HRBP 具有典型的非职权影响力。
接下来 HRBP 就要分析目标对象的立场、利益和需求，也就是 PIN，即 Poitio、Iteret、Need 三个英文单词的首字母缩写。
HRBP 要了解清楚自己想要影响到的每一个人的 PIN，才能有的放矢地影响他们。
了解到目标对象的 PIN 后，HRBP 还要了解他的决策风格的类型，决策风格可以分为四种类型，分别是驾驭型、表现型、亲和型和分析型。
每个人的决策风格不一样，有的人希望集齐所有资料后再做决定，有的人只要拥有一点资料就可以做出决定。HRBP 在面对具备不同决策风格的员工时，一定要学会换位思考，调整自己的工作方式，尊重员工的感受，不能完全按照自己习惯的方式开展工作，否则很容易在工作中造成矛盾。
由于驾驭型的人习惯独立做出决定，不会轻易屈服，那么 HRBP 要影响驾驭型的人时应该怎么办呢？
(1)驾驭型的人通常气场比较强大，面对他们的时候 HRBP 要保持从容镇定，不要自乱阵脚。
(2)保持谦虚，用请教的方式引导驾驭型的人，而不是采取说教的方式教导他们。
(3)承诺了就要做到。驾驭型的人通常比较粗线条，粗线条的人会很快做出一个决定，但他不会跟进，在这种情况下，HRBP 最好和他签订一个书面的文件。
面对表现型的人时，HRBP 可以有针对性地调整工作方式，包括尽量收集关键有力的资料，谈话时直奔主题。在沟通、讨论的过程中，HRBP 可以放得更开一些，灵活性更强一些，不要太过僵硬。
由于这种类型的人急于表现，有时候可能会忽略一些细节，所以 HRBP 的一项很重要的工作就是帮助他完善一些细节。和驾驭型人一样，表现型人只注重他的表现，在务实方面会欠缺一些，HRBP 要做的就是督促其执行、确保工作落实。
亲和型的人的最大特点就是不愿意和别人发生冲突，最好能够平稳地完成工作。HRBP 可以在以下几个方面影响他们做出决策：
(1)多举成功经验或事例，因为亲和型的人比较容易接受过去做过的或验证过的做法。这种类型的人属于「群居动物」，他们希望一群人共同做一件事，而不要让他一个人完成，所以 HRBP 在影响他们的时候，千万不要让他们做意见领袖。
(2)多引用旁人成功的经验，因为亲和型的人特别注重人际关系，具备同理心；HRBP 在与这类人沟通的时候，要多举成功的经验或案例，不要只跟他讲理论或创意。
(3)HRBP 在和这类人沟通的时候，每次应尽可能只跟他讲一个简单的主题，不要讲得太过复杂，否则他们就会觉得这个事情风险性太高。他们喜欢呆在自己的舒适区，所以 HRBP 不要交给他们太前沿的工作。
分析型的人在做决策前喜欢全面分析各种利弊，也许 HRBP 会觉得这是浪费时间，可是分析型的人追求的就是一种严格的对和错，或者是说全面的分析和真实的结果。
分析型的人属于理性人群，理性人群一般不会受到情感因素的影响，也就是说 HRBP 向他们打感情牌的作用不大。
HRBP 在试图影响分析型的人时，首先所有数据都必须是最详尽、最准确的，不要出现任何低级错误，否则他们的信任度就会马上下降。
其次，因为分析型的人要花时间分析各种利弊并理解和消化，在确保自己真正理解之后会做出决定，所以 HRBP 需要留出足够时间。
最后，HRBP 要让分析型的人参与到讨论中来，以免他们得出的结论会比较偏激。
无论对方是哪种类型的人，HRBP 都要保持一种包容的态度，这是 HRBP 应该具备的基本素养。
其次，养兵千日。
也就是积累 HRBP 的影响力筹码。HRBP 需要思考以下几个问题：怎样积累自己的影响力筹码？自己的影响力筹码到底有哪些？怎样利用非职权影响力？有哪些具体策略? 影响力筹码包括自有筹码和外来筹码两种。
1.自有筹码
HRBP 应当拥有如下 8 个自有筹码。
(1)意志力：坚持和韧性；(2)个性与性格：自信、刚正、诚实和职业道德；(3)交往技巧：与人交往的能力；(4)专业：经验、资历和声誉；(5)沟通交流的技巧：沟通、说服他人的能力；(6)人际网络：在组织发展或产品生产过程中的人际关系；(7)「困难时期」的表现：怎样处理艰难时期的危机和风险；(8)决断：面对困难时的决策能力。
2.外来筹码
HRBP 拥有的外来筹码有以下 9 个。
(1)管理层的支持；(2)合同条款；(3)公司的文化氛围；(4)公司的目标、政策、规定；(5)国家法规；(6)公司拥有的信息库；(7)公司的产品、服务和口碑；(8)组织提供的资源（如人力、物力和财力）；(9)客户公司的文化、规定、程序（特指对已方有利的）。
3.灵活运用常见的四种非职权影响力策略
非职权影响力策略包括喜爱、互惠互利、承诺责任和社会认可四种。
第一种策略叫喜爱。每个人都愿意对自己喜欢的人说 YES，认可对方的想法和做法。如何判断谁是自己喜欢的人呢？主要看双方的熟悉度和共同点、交流的频率有多高，以及是否有一些共同的兴趣爱好。HRBP 就要花时间多和目标对象相处，谈论一些大家共同的爱好和兴趣，多运用称赞、认可的交往技巧。
第二种策略是互惠互利。所谓互惠互利，就是投桃报李，你帮我一次，我也会帮你一次。
第三种策略叫承诺责任，是指一旦答应了别人就要信守承诺。HRBP 在与业务部门沟通或合作的时候，一定要把共识用文字的形式固化下来，即便不能形成书面文字，也要做一个口头上的承诺。
第四种策略叫社会认可，HRBP 要帮助员工提升自己的声望，包括在公司内部提高其美誉度，这样员工就会更加信任 HRBP，HRBP 在开展工作的过程中也会得到其配合。
最后，用在今朝。
ILEG 是四个英文单词的首字母缩写，这四个英文单词分别是 Icetive、Logic、Emathy 和 Grouig。
第一个是 Icetive，译为诱之以利，HRBP 要告诉员工做这个事情的好处或后果。
第二个是 Logic，译为晓之以理，也就是 HRBP 在引导员工时要有逻辑性，要讲道理。
第三个是 Emathy，译为动之以情，就是 HRBP 让员工知道他要做的这件事情，可能会遇到困难，让他感觉到 HRBP 是感同身受的，这也叫作同理心。
第四个是 Grouig，译为晓之大义，就是 HRBP 要让员工知道大家做的事情是为了提升公司业绩，让员工感受到 HRBP 的用意和出发点。
这四个环节听上去很简单，但 HRBP 真正运用起来的时候，会涉及到很多的沟通和谈判技巧，需要 HRBP 在日常工作中慢慢磨练、积累。