对管理者来说，辞退员工不是一件容易的事情，主要有以下五个难点。
第一，举证难。
一些公司没有完善的流程和制度用于记录员工的日常工作表现，当部门经理对某个员工产生了不信任感，或者领导对某个员工的绩效感到不满意，希望他离开公司的时候，公司管理者或 HR 会缺乏一些明确的证据。
第二，沟通难。
HRBP 与员工进行辞退面谈时需要掌握一定的沟通方式和技巧，既要让员工心平气和地接受离职的结果，又要维护公司的利益，不影响公司的正常运行。
第三，公平难。
HRBP 在设计辞退安置方案时，既要让用人部门满意，又要减少对其他员工的影响，在这两者中要做到绝对公平是非常不容易的。
第四，操作难。
HRBP 要处理好员工离职过程中的一些操作细节，如撰写沟通邮件、计算补偿金、与员工签订协议书等。HRBP 一定要处理好细节，避免被员工告上法庭，进而影响到企业的形象。
第五，愉快难。
HRBP 与员工进行离职面谈的最终目的是希望双方能够好聚好散。但是，离职是一件很难让人感到愉快的事情，很多 HRBP 在遇到这种事情时都会感到很困难。
换个角度想，做好离职面谈对 HRBP 来说也许是个机会，因为做好这件事既考验了 HRBP 的综合能力，也利于 HRBP 全面考量自身的工作。
能做好这么有难度的事情，双方既没有产生纠纷，又在合理的范围内保护了企业和员工的利益，HRBP 也会增加自身的成就感和信心。
那么，如何有效地辞退低绩效员工呢？下面的六个步骤可供参考。
第一步，收集辞退低绩效员工的依据。
可事先与员工进行绩效面谈，对员工做出有针对性的培训，若其仍未达到工作要求，应保留好书面记录。
2.调整员工工作岗位，若员工仍未达到要求或员工拒绝调岗，HR 要保留书面通知书。
在调岗期间，HRBP 要时刻关注该员工的工作表现，包括留存打卡记录、员工完成 KPI 的情况，或在某个项目上存在较大的纰漏，给公司造成的损失等。HRBP 可以要求员工的直线经理在日常工作中多关注该员工的表现，经常给员工发送邮件说明工作完成情况。
应依照制度与事实依据对员工做出处理，若员工仍不服从，可向员工送达「解除劳动合同通知书」。如果员工处于孕期或哺乳期，公司则不可解除劳动合同。
第二步，选择辞退方案。
在辞退低绩效员工的问题上，HRBP 有很多解决方案，如直接辞退、劝退等，HRBP 应在进行利弊分析及成本分析后，结合公司的核心需要，选择最佳方案。
每个辞退方案都各有利弊，此处我们以劝退为例。
虽然从结果的角度看，劝退是一种比较平和的辞退方式，但是它有一个缺点，就是 HR 劝退员工需要花费比较长的时间，这就意味着在劝退的过程中，员工仍然在公司任职，劝退他的过程不仅会影响到他的本职工作，而且会影响到其他员工的表现，甚至给公司造成一些连带的损失。所以，HRBP 尽量不要选择负面影响大的辞退方案。
HRBP 在选择辞退方案时要把握这样一个原则，那就是「心要慈，手要快」。
第三步，计算经济补偿金。
在计算员工的经济补偿金时，HRBP 一定要站在员工的角度，精确和全面地计算补偿金，尤其是在第一次与员工谈及补偿金的时候，一定要尽可能算好、算齐、算准。如果算错或漏算了某些项目，就会影响员工对 HRBP 及公司的信任程度。
公司给予被辞退员工的经济补偿金的计算公式如下：
经济补偿金=员工前 12 个月的平均工资×员工在本企业的工作年限
根据这个公式，HRBP 可以精准计算补偿金。如果补偿金不是整数，HRBP 可凑整发给员工，这样做的好处是既利于劳资双方建立信任，也不会影响到企业的成本。
其实员工在心里会对补偿金有一个预期，HR 要善于管理他的期望值，双方谈好一个取整的数字，能够更快地达到谈判的目的，而不至于因为一个单项上的计算，把整个离职谈判拖入僵局。
除了和员工计算补偿金，HRBP 还要和领导沟通成本。除了有形的赔偿金之外，还有一些无形的风险成本，如辞退员工对客户的损害、对现有员工的影响等。HRBP 还要遵循规律和原则测算辞退员工导致风险的概率，如员工会不会起诉公司，一旦走上法律程序，公司的胜算有多大等，这些都是 HRBP 需要做的准备工作。
还有一项成本不能忽视，那就是 HRBP 的服务成本。因为在辞退员工的过程中，HRBP 要花费很多时间和精力，老板可能会忽视这一点。
第四步，沟通前的准备工作。
1.沟通材料的准备
HRBP 在与员工进行辞退面谈前，要按顺序放好与员工有关的所有资料，准备好不同版本的「协商解除劳动合同协议书」「单方解除通知书」、录音笔、签字笔和白纸等。
「协商解除劳动合同协议书」应该包括如下要点：解除合同由谁提出，注明双方经过协商达成一致，以及经济补偿金的细节、工资结算的方式和解除劳动合同的时间，还有解除劳动合同之后员工的义务等。
如果公司有法律顾问，HR 最好把这份协议书交给法律顾问过目甚至可以让他们来起草。因为这份协议对于保护公司利益来说是一个非常重要的证据，所以 HRBP 在拟订「协商解除劳动合同协议书」时一定要慎之又慎。
2.了解沟通对象
HRBP 要充分了解沟通对象，如员工的个性和家庭情况，还有他对被辞退这件事的态度和反应。了解到这些之后，HRBP 就可以预测面谈时该员工的情绪反应，并做好应对措施。
3.沟通人员的构成与分工
与员工进行辞退面谈时，HRBP 要明确自己与员工直属领导之间的分工，想清楚是一起谈还是分开谈，如果一起谈，谁是主谈，谁是副谈？如果分开谈，谁先谈、谁后谈？在面谈的过程中，HRBP 扮演的是第三方或协调者的角色，所以 HRBP 不要把自己代入到直线经理或公司管理者的角色中，一旦让员工觉得 HRBP 站在了他的对立面，谈判就会变得特别难。
4.设计沟通方案
每个员工的心态不一样，有的人比较直接，有的人喜欢「绕弯子」，因此 HRBP 要根据员工的心态多准备几套方案，但是一定要设计一套兜底性方案。同时，HRBP 要做到具体问题具体分析，选择最佳的沟通切入点。
5.沟通时间的确定
尽量选择员工比较放松的时间（如周五下班后）进行辞退面谈，长度以半小时为宜，避免将节假日前后或员工有家事的时期作为开展辞退谈判的节点。
6.沟通地点的选择
HRBP 要根据不同的情况选择不同的沟通地点。总体原则是尽量选择轻松、明亮的空间。
7.其他准备工作
HRBP 一定要了解员工的特殊性，他所处的是否是敏感岗位，他的精神状态和身体状态是否正常，并有针对性地准备好应对措施。尽量避免和员工发生正面冲突。如果员工出现过激行为，HRBP 要注意保护自身安全。
第五步，沟通过程。
1.沟通开始时，HRBP 可适当寒暄，但时间不宜过长。 HRBP 要对员工的既往工作表现表示肯定，举证说明企业现状和员工的不足之处，此时表达不必过于婉转。
2.在沟通过程中，HRBP 告知公司将与员工解除劳动关系， 观察员工反应，分析员工心理并准备应对措施，与员工书面确认解除劳动关系。
3.沟通结束后，如果沟通成功，双方签署协议；如果沟通失败，平静结束本次沟通。
4.针对员工的反应，HRBP 要给予其发泄情绪的时间和空间，让员工有一个接受的过程，耐心倾听员工的不满。
第六步，做好风险管理。
HRBP 代表公司与员工签订「协商解除劳动合同协议书」，在协议书中应注明关键点，如发放工资或奖金的时间节点等。HRBP 不仅要履行承诺，还可以从个人的角度关心员工，为他的离职或入职新的公司提供便利。另外，HRBP 要尽量减弱该员工离职对公司其他员工和业务的影响，如通过官方渠道发布消息，提前与客户沟通，管理该员工的邮箱功能等。