职场上可能经常有同学碰到这种情况：明明我的工作都完成了，为什么我的老板不认同，甚至批评我呢？其实类似这类场景我和我的朋友们也都遇到过，甚至即使我们已经工作 10 年了，也还是会遇到类似的问题，也还是感到委屈。尤其是，很多时候，我们明明在做对的事情，却还是被批评了。
那我们应该如何处理、如何面对这样的场景呢？
其实工作场景通常不是非对即错的，很难进行二元定论。情景是不确定的、变化的，很多问题也是没有答案的。职场中解决问题，并不是像考试一样，考官出一道题，咱们答出标准答案就好。职场中处理问题的逻辑，更多是为了整个团队目标的达成、营造利益相关方的多赢局面。
而「批评」只是表象，它反映的是上级对咱们当下工作方法或者工作结果的反对，这不一定要上升到「领导觉得我们不够努力」或者对我们人格的不认同。「批评」也好「赞美」也罢，都是管理者调整下属行为的工具，使用「批评」这个工具，只是表达他/她的反对，希望我们调整工作方向或工作方法。
那么为什么有时候我们觉得做的是对的，可是上级还是希望我们调整工作方向或者工作方法呢？这背后有几种可能性：
1. 我们的目标和领导、公司的目标不一致
2. 我们的信息量或经验不足
3. 没有对错，但是我们和领导的风格、流派或者价值观有不同
接下来我们在几个真实的场景里面来观察，这几种可能性到底是哪些问题，以及我们应该如何应对。
你是一名营销人员，主要负责公司产品的广告投放，你的工作目标是尽量让更多的人看到公司的产品。
当公司没有明确控制你的预算时，你会怎么做？会不会考虑全渠道推广、且广告的展示周期越长越好？
很多朋友一定有这样的认知：产品曝光越高，销量越高。
虽然在事实上产品曝光和销量确实应该是成正比的，但增长的营业额能不能包住投放成本，其实是不确定的。
我之前所在的一家雇主，他们的产品非常依赖营销动作（比如投放广告）。有一个季度的财报上发现了很明显的问题：营销成本大于增长营业额。这种情况下，他们立刻调整了策略，即降低部分投放成本，保持销售人数不变。
在这个场景下，投放人员就不能大肆购买广告渠道，而需要谨慎判断渠道的性价比和覆盖用户群的差别等因素了。
如果你是这家公司的营销人员，这个时候可能就会和上级产生分歧。
为了达成你的工作目标，你可能会觉得在各个类型的渠道都应该投放，不应该严格受制于公司分配的拍脑门预算。而你的领导就会批评你，因为他/她很清楚超了预算大概率会导致公司利润下滑。
在投放渠道上，你可能认为应该把预算全部投进知乎和某音，获得最大程度的曝光，它们的流量足以覆盖大多人群了。但你的领导了解知乎和某音的用户群体有一定的重合度，且无法覆盖到部分三四线城市的中老年用户，他/她可能会更倾向于投知乎+某手或者是知乎+电视媒体。
这种分歧产生的原因，主要是你和领导存在信息差，或者说你们的工作目标不是完全一致的。
那么，我们要如何掌握更多影响领导决策的信息呢？
1) 确定任务背后的目标是什么。拿这个案例来说，我们要明确做投放是为了获得针对哪类群体的曝光，这类群体的特征有哪些，以及他们常用的渠道有哪些。更常见一点的情况比如，当领导让你做一套 t 进行部门介绍或者项目介绍时，你需要明确这套 t 是用于内部展示还是外部，是为了展示风采还是为了促成合作。
2) 确定判断任务成功与否的衡量标准是什么。比如，在真的去做投放之前，要和领导确认好我们怎样才能判断这次的投放方案是成功的，是以投入产出比看，性价比越高越成功；还是以曝光度为衡量标准，目标群体覆盖率越高越成功。
3) 有哪些红线是不能碰的。比如本次投放一定不能少于几个渠道，一定不能超过多少金额，一定要避开哪些渠道等等。
在确认好目标、明确衡量标准、控制风险之后，我们给出的方案就更贴近领导的要求，也就更不容易被批评啦～
你是一家公司的 HR。有一个部门，司龄 1 年以上的员工离职率很高，不仅如此，最近新入职员工的离职率也开始飙升。现在整个部门的月度离职率已经接近 40%。如果继续这样下去，这个部门可能未来 1-2 个月就要彻底崩溃，甚至导致整个公司的运转出现严重漏洞。这个情况你会怎么应对？
如果你考虑马上开始做招聘，恭喜你，你和大多 HR 和管理者的做法相同。
基本上我之前碰到这类情况的时候，部门的管理者和 HR 都会马上开始进行招聘。但真的开始招聘又回碰到其他的难题：首先收简历、面试、发 offer 到人选入职是需要时间的，哪怕是最顺利的情况下，也需要两周左右；其次，面试需要占用管理者和部门骨干的工作时间，在离职率这么高的情况下，他们很可能分不出多少时间用于面试；而且，新员工离职率高的问题如果没解决，找来的人又走了就要一直继续招聘下去，招聘需求简直是永无止境。
如果你考虑马上开始做些调查来了解到底离职的原因，不错，经验多些的 HR 会做这件事情。当然，这个过程中也会遇到诸多问题：比如只是做调查，在短期之内并不能解决部门人数持续变少的现状；做调查时，有离职意向的员工未必愿意和你说真话；还有可能即使得到了正确答案，但你没办法左右（比如部门领导风格问题，企业价值观问题，薪酬福利竞争力问题等等）。
这两种路径都是正确的方法，但都不能立刻解决问题，或者说不能给到公司领导需求的结果：既要保持住人员总数稳定，又要控制流失率不要太高（毕竟招聘也是要花钱花时间的）。所以无论我们采取哪一种方式，都有可能会被批评。
在这个场景下，我们需要双管齐下，同时解决招聘和离职两个问题。
不过，有的同学可能会问，就算我知道两个问题都要解决，可是时间和精力真的不允许呀？
这时候我们就要注意到一件事，虽然我们不是管理者，但是我们是团队里的一份子，依然可以找很多同事来帮忙。
以下是我们真实的处理方法：
1）首先协调招聘组同事支持招聘，同时马上协同员工关系的同事调查这个部门的员工流失原因。
2）通过对离职员工、新入职员工的访谈、部门会议观察中我们发现了问题所在：这个部门一人一岗，没有互相做备份。
别说离职，即使有人休假，这个工作也要等休假结束，没人能接。对老员工来说，工作压力非常大，甚至长期处于精神紧张的状态。一旦有人离职，有些工作就会青黄不接。
对新员工来说，他们并没有在老员工离职前就入职，因此，他们没有办法了解之前的一些历史问题的细节，无从应对来自对接部门的压力，因而，他们的工作感受十分糟糕，最终选择了快速离职。
此外，部门的管理者没有做好工作分配和情绪管理，也是员工满意度低的主要原因。
了解到这些信息之后，对 hr 来说，其实就可以快速找到补洞的方法了。
总结一下，在应对一些复杂场景的问题的时候，我们需要：
1）从多方面看待，既要解决表象问题，更要从源头遏制问题的发生；
2）借助团队的力量，保证问题能够尽快解决。
你是一名 HR，你所在的公司的产品团队目前只有一个比较资深的高级产品经理 Bill，带一个主 A 产品的团队。
现在公司计划发展一款新 A，老板认为需要有一个产品总监来带领这两个团队，这样老板自己可以抽身出去做其他工作。
然而 D 公司的产品类型非常小众，市面上类似的产品人才只集中于几家大型公司。
D 公司作为一个雇主来说并没有另几家公司有吸引力，因此要不然花明显高于市价的价钱甚至合伙人身份请来一位这几家公司的产品总监，要不然就用产品总监的价格招一个这几家公司的高级产品经理过来做产品总监。
这个时候你会怎么做？
1) 以明显高于市价的价钱、甚至合伙人身份来吸引这几家公司的产品总监来面试；
2) 以产品总监的价钱和身份，吸引这几家公司的高级产品经理来面试；
3) 建议让 Bill 同时监管新 A 团队。
很明显，让 Bill 同时监管新 A 团队是性价比最高、风险最小的方式。
不过，在现实的职场里，马上就提这个建议的 hr 应该没几个，因为一定会被老板骂。
因为，当老板提出招聘前，很大可能他已经考虑过要不要让 Bill 接手，但在这种情况下，他仍然选择提出招聘，很可能是他没有办法确定 Bill 是否合适，以及市场上是否有更匹配的优质人选（当然，价钱也要合适）。
因此，尽管建议让 Bill 接手新 A 团队可能是个正确的选择，这不意味着我们一开始就要这么坚持。
以这个案例而言，我们可以按以下几步来操作：
1）接到需求之后马上开始招聘，第一波推的人选就是那几家大公司的产品总监，价钱非常惊人。这一步，可以让老板对市场上的人才价格有了一个新的认知。
2）当老板和这些高价人选聊过之后，可能思路已经会产生一些变化，其实产品思维，并不一定要看级别，所以这个时候可以推给他看这几家大厂的高级产品经理。这个时候，老板大概率会发现，其实这些家大厂的高级产品经理涉及的工作是相对比较有限的，尽管他们都很资深，但是行业认识局限，很多也没有独立操盘过一个完整的 A，即使招来，风险也不小，不好判断他们的短期贡献。
3）在和老板沟通面试反馈的过程中，我们逐步感受到了老板思路的变化，以及开始拿外部人选和 Bill 做比较时，我们就可以整理一些 Bill 的信息（比如简历和过往绩效等）给老板参考。通过这些信息，老板可能就会发现 Bill 的工作技能和背景其实跟这些大厂人选差不多，甚至可以说 Bill 略胜一筹。
比如，除了产品经理要求的工作技能以外，Bill 还懂算法（顶级院校数学专业），此外 Bill 的学习能力、工作意愿都非常强，公司的核心产品也是他一手做起来的，相当于从无到有，而这个产品保障了公司现在的市场位置。最重要的一点是，Bill 工资还比这些人选低。
如果选了这些人进来，Bill 有很大的概率会跳到顶级大厂并且拿到高级产品经理的 offer。选择让 Bill 上位，让 Bill 培养下面的人去带不同的产品团队看起来是更保险更经济同时也更仁义的做法。
我们现在回顾这个案例可以发现，如果没有招聘的过程，老板可能不会确认让 Bill 上位是更合适的做法，如果 hr 在不给老板提供这些市场信息的情况下，一昧坚持建议让 Bill 上位，尽管最终得到了相同的结果，可能也少不了挨顿骂，而一旦 Bill 的表现不够优异，还可能给老板留下工作不力的印象
这个场景很有趣的一点在于，当时我们也好，老板也好，都没有办法判断哪种做法是正确的，那我们应该怎么做？
1) 首先我们要尝试站在老板的角度去思考这个需求，他要做这个决策时面临的困难是什么，他需要哪些信息进行决策，我们能否帮助他。
2) 在上级确定了一种做法的时候，如果没有明显的风险，就先合力帮他尝试，而不是阻挠他。
以上这些场景都是为了让大家能从其他的角度来看可能出现的我们因为信息差或者工作方式上导致的跟领导的意见不同以及一些应对的方式。
当然，事无绝对。有些情况下，就是我们是对的，而领导是错的。
比如有些公司的老板要求迟到早退双倍扣工资；要求员工加班，但是又不给加班费；还有的是给加班费，但是每个月需要你加班的总时长超过 36 个小时。这些其实都是违规甚至违法的行为。
总结来说，职场里面一定分对错的场景本身不多，很可能是因为信息差或者工作方式引起的我们和领导之间思路的不同。这个不同并不是什么严重的问题，一般情况下意见不同并不会导致你在这家公司没办法好好发展。
其实很多时候因为批评带来的心理压力反而比意见不统一的负面影响更大。
所以除了上述场景中提到的应对方法以外，大家也要注意情绪的排解，以免真的影响了我们和领导之间的合作关系。
最近我恰好和一位多年管理经验的总监聊了聊关于和上级对话的话题，这是他对于下属如何有效和上级沟通的一些想法，这正好可以帮助我们从上级的视角来看看，到底上级期待下属怎样沟通。
在上级下达任务的时候可能经常是一句话指令。这个对于下属来说可能确实比较难操作，因为不知道事情的背景。
那下属有三种做法：
1. 和领导确认清楚背景信息以及领导的期望；
2. 通过领导的行为和倾向、以及当前状况揣摩，给出几个行动方案让领导选择；
3. 直接选择一种方式去做，并且认为这么做是对的。
其实第 3 种方式我们知道一旦做错了（跟领导期望不同）可能会造成不小的成本流失。
第 1 种方法理论上最好，但是问题在于，领导不一定有时间解释，以及领导不一定想清楚了，所以没办法讲出来。
第 2 种方法虽然可能会影响效率，但是他在你提供的可选的几套行动方案中可以帮助他梳理逻辑，并且降低你和他工作方向不一致的风险。
尽管我个人认为领导者有义务向下属说明任务的背景信息，但是现实条件限制下，确实很有可能出现领导没有办法讲清楚背景信息的情况，在这个状况下，第二种沟通方式不失为一种不错的补充手段。
从这个小访谈中大家也可以看得出，职场不仅仅是做事情，沟通是很重要的一环：沟通顺畅，会让你的方向清晰、目标明确、合作效率极大提高；沟通不畅，就可能会出现为什么自己活都干了，却被批评的情况。
本篇作者：弗兰克王